独家对话哪吒汽车CEO张勇 ：最多三年挺进“50万辆”俱乐部
从0到1，何其艰难。21世纪经济报道记者 何芳、左茂轩 浙江、北京报道
“下一阶段，我们的目标就是新势力第一。”
7月31日，哪吒汽车CEO张勇在哪吒汽车夏季发布会暨哪吒S上市发布会上，第一次喊出了这样的口号。
一天后的8月1日，新势力造车7月销量排行榜新鲜出炉，哪吒汽车以14037的单月销量超越小鹏、零跑、理想和蔚来，首次问鼎新势力造车榜首。
在新势力造车的竞争中，去除已经夭折的造车新势力企业，一直以来，包括哪吒、威马、爱驰、天际、高合等传统汽车出身的造车新势力，一直干不过互联出身的蔚来、理想、小鹏。
不仅如此，他们当中，目前从销量规模、融资能力、企业实力等等方面评估，能够冲出来的寥寥无几，而哪吒汽车成为例外。
为什么传统汽车人干不过互联网造车，不是因为传统汽车人不具备互联网思维，也不是因为他们过于保守，而恰恰是因为他们缺少从0到1，创业成功的经历。
有一种说法，深以为然：从传统汽车企业走出来的新势力造车掌门人，他们中的大多数人，可能具备从1到10、甚至从1到100的能力，但却不具备从0到1的能力，而后者正是决定一个初创企业能否活下来的命门。
的确，很多加入新势力大军的传统汽车人，都在传统车企、特别是合资车企相对成熟和完善的大体系中，达到了人生的高光时刻，他们可以从1做到100，但是从来没有试过白手起家，从0到1。
从0到1，很多人都会说，要做艰难而正确的事情，但这只是活下来之后的“后话”，真正在夹缝中求生存的时候，谁能笃定哪些是正确的事情。
目前看来，以方运周和张勇为首的哪吒汽车管理团队，的确具备从0到1的能力，他们虽然出自传统车企，但是却用了一种全新的方法造车，走出了一条属于自己的路。
事实上，从2018年开始，哪吒汽车核心管理层，相对于其他新势力造车，是比较稳定的。投资最重要的是投人，哪吒汽车管理层野蛮生长的韧性，也是投资人——360红衣教主周鸿祎看中的。
这个夹缝中求生存的历程如果要用一句话总结，大概可以概括为：一群传统汽车人用全新的方法，从低端切入，用低成本和高效率开发出质量和口碑都符合用户需求、得到用户认可的产品，这也是哪吒汽车的理念——科技平权、为人民造车。
不过看似平淡的一句话，过程当中遭受的非议、摇摆、争论、以及九死一生，恐怕只有哪吒汽车董事长方运周和CEO张勇最为清楚。
7月31日哪吒S上市当晚，张勇同时发布了一系列数字，截至7月31日，哪吒汽车的门店数量已经达到了355家，涉及26个省，206个城市。免费充电的城市已达200个，目前全国已经拥有了2431座免费充电站，21566根快充桩。
“过往的成绩是一个阶段的总结，也将是哪吒汽车下一段里程的开始。哪吒S就是这个新阶段的旗舰产品，为了它，我们奋斗了三年。”张勇表示。
的确，从哪吒S开始，哪吒汽车进入了新的发展阶段，在求生存之后、求发展的阶段，用张勇的话说进入了哪吒汽车2.0的阶段。
对于闯过生死线的创业者们来说，比死掉更可怕的是企业规模做不大，冲击50万、100万的销量目标是他们求发展的原始动力。
“销量达到30万台到50万台，哪吒初步形成规模化的能力，同时做到盈亏平衡，现金流也比较安全，造血能力就比较强，所以综合考虑一个品牌影响力，企业的经营安全，还有产品的认可度，50万辆是我们的第一个目标。”
哪吒S上市前夕，张勇告诉21世纪经济报道记者，完成这个目标他给自己和哪吒的期限是两到三年。
当然，挑战接踵而至，在50万规模的时候，哪吒汽车能和蔚来、理想、小鹏，以及更多的新造车势力，还有那些含着金汤勺出身的集度、小米们拼什么？哪吒汽车的品牌内涵、商业价值和体系能力是什么？
近期，蔚来副品牌规划逐渐清晰，进入售价更低的细分市场，含着金汤勺出生的智己完成首轮市场化融资之后估值近300亿，阿维塔完成A轮融资后整体融资规模近50亿。毫无疑问，智能电动汽车这个赛道足够拥挤，哪吒汽车需要可持续的进化能力。
此刻，哪吒S上市至关重要，它将在某种程度上决定哪吒汽车品牌向上是否成功、能否尽快实现经营性现金流转正、IPO进程能否顺利加快脚步等等非常关键的问题。
在这个关键的时刻，独家对话张勇，实际上也是对哪吒汽车在关键时刻的阶段性回望和梳理，以及对未来的思考与布局。
最多三年挺进“50万辆”俱乐部
《21世纪经济报道》（以下简称《21世纪》）：现在哪吒汽车的势头很好，每个月的销量都稳定在1万多辆，但是业内在把哪吒和第一梯队的“蔚小理”对比，总认为哪吒还不属于第一阵营，你怎么看目前哪吒所处的市场和行业地位？
张勇：必须承认，“蔚小理”是新势力造车中，目前为止跑在最前面的，无论是在企业经营、市场用户还有资本市场，他们确实做得比较好，走在我们前头，我们要向人家学习，我们也处于追赶的状态。
不过，造车是一场马拉松，至少要以十年为期。新能源汽车真正的市场化，产品投放市场是2018年，到现在才四五年，马拉松刚刚开始，跑了这么多年，我认为蔚小理也没有那么安全，以50万辆为规模化的门槛来看，他们还没到。汽车产业是长周期的产业，现在都不太好说自己安全，未来市场竞争会越来越激烈。
《21世纪》：其实，跟“蔚小理”相比，哪吒汽车覆盖的细分市场，未来增长的空间应该更大。
张勇：对。他们起步走得比较高端或者中高端，我们走的是经济型、大众市场，但是我们也在往高端去走，按规模来讲，我们所处的市场容量比他们要大，我认为我们从数量规模来讲，比他们更大。
《21世纪》：你刚才提到50万辆的规模，哪吒达到50万辆才算安全？
张勇：我们内部测算了一下，销量达到30万台到50万台，哪吒初步形成规模化的能力，同时做到盈亏平衡，现金流也比较安全，靠融资，造血能力就比较强，所以综合考虑一个品牌影响力，企业的经营安全，还有产品的认可度，50万辆是我们的第一个目标。
《21世纪》：什么时候能达到？
张勇：两年最多三年吧，我觉得这个目标不是特别难的目标。当然这个目标能够提前实现很重要的原因，是因为市场形势好，大势比较好，我们也是趁势而上，运气好。
《21世纪》：说到大势，今年上半年跌宕起伏，一开始还不错，后来原材料价格上涨，缺芯，关键是锂电的价格上涨，导致了新能源汽车价格普遍上涨。然后又是上海疫情，所以上半年其实很艰难。你怎么看下半年的市场，哪吒会有怎样的表现？
张勇：上半年，疫情、原材料价格上涨、缺芯、缺电池，对新能源产业确实影响挺大。上半年的增长力没有原来预期的好，但从5月份到6月份，现在新能源汽车的渗透率已经超过25%了。原计划是2025年20%的渗透率，现在已经超额完成任务，所以新能源发展的趋势应该是呈现爆发式的增长，市场的力量也完全显现，需求的转换，下半年应该会比上半年会好，整体车市的增长率，我觉得增长5%是有可能的。新能源汽车550万辆的销量应该问题不大，我们预测是500万辆到600万辆之间。
《21世纪》：哪吒S是一个分水岭，是哪吒品牌向上的开始，未来关于品牌，有没有新的打法？
张勇：一个全新的新品牌和企业，或者说没有建立根深蒂固的品牌地位、优势地位的新品牌和企业，最重要的是做出好的产品。好的产品自己会说话，我们在内部讲，如果我们的产品比友商的优势以及用户的期望只有10%的差异，就不要干了，这个产品就可以废了。全新的品牌用什么优势打动用户，只有这个产品的差异建立在30%甚至50%的基础上，才值得我们全力去做。
所以，哪吒S没有品牌溢价，跟30万元售价的车、40万元和50万元的车相比不差。我可以负责任地讲，方方面面可以和50万元、60万元的车对标，它就值这个钱，先不谈品牌，就看产品值不值，然后后续服务能力跟上，这两条达到了，再谈品牌溢价。
《21世纪》：跟理想汽车一样，坚持做高性价比的产品？
张勇：对，跟理想一样，要做出让消费者觉得物有所值的产品。我不会为了拉高品牌，找一个黄金地带，花两千万、五千万租一个场地，搞一个盛大的发布会。我肯定不干这个事。
《21世纪》：哪吒S是品牌向上的关键，你对哪吒S有什么预期？
张勇：我们对哪吒S期望值还蛮高的，因为它出自我们全新打造的山海平台，底盘架构也是新的，电子电气架构也是新的，这个平台可以面向未来5到10年发展的需要，它还有很强的拓展性、先进性，可以有很多的延展性，很多的车型在这上面都可以部署。
哪吒S是在山海平台上我们打造的第一款车，一款运动型轿跑，做得比较艰苦，时间也比较长，比预期稍稍晚了一点时间投放市场。这里面有很多新技术。虽然晚了一点，但是好饭不怕晚，我觉得车出来之后反响还是挺不错的。
《21世纪》：预热期的市场反馈如何？
张勇：反馈还是挺好的。下半身大家觉得不错，底盘的性能、动力性、舒适性、NVH，包括座椅内饰造型，反馈都还还不错，后期我们全力以赴把上半身做好，兄弟们玩命地干，座舱和智能驾驶方面，做了大量测试。我们做产品的研发，大概测试了280多台车，普通一般的一年差不多100台车，大量的测试，就是要做出一个好的产品，在这个市场里面数一数二的产品，这是第一步。
第二步我们要把渠道供应链做好，把交付做好，把服务做好。要说具体的期望，我觉得月销量过一万台是一个及格线，过两万台那才叫优秀。
布局产业链的成果四季度发布
《21世纪》：你对哪吒汽车下半年的预期是什么？
张勇：坦率说，下半年供应链方面挑战还是很大的，目前还受制于产能的限制，电池、电机，部分芯片还是短缺，我们本来预计今年6月销量要过2万台，但确实产能和供应链挑战比较大。
《21世纪》：如何考虑上海疫情后的供应链安全问题？未来在供应链安全管理等方面有什么样的调整和布局？
张勇：上海疫情对我们的供应链冲击是挺大的，40多家供应商或多或少都受到疫情影响，最终交付受到很大限制。哪吒的供应链其实早就在布局，我们选择做供应链的原则和方向是：
第一，我们没有优势的、成熟的产能不去做，比如电芯，我们是干不过那些电池厂的，因为技术团队需要很大规模，原材料也没有优势。第二，类似普通电机、座椅以及一些硬件应用都不去做。
我们要做的是什么？结合我们下一代的产品平台，商业平台的开发，从去年下半年我们已经在做这方面的事情了，核心零部件市场三年后能够形成批量的，现在需要做一些技术的储备和产业的储备。比如现在的碳化硅电机，还有一些增程系统、热泵、CTC底盘，包括超算平台、大算力的计算平台，我们都有不同的队伍在做。估计很快，我们就会发布一些在零部件产业方面的研发成果，下一步就产业化量产。
《21世纪》：何时发布？
张勇：今年四季度。总之，市场化比较成熟的，我们不去做，我们要做的是两三年后是方向性的零部件业务，以自供为主，两三年预期做到50万辆甚至更多的销量，一是为了成本，二是为了效率，自己供货自己做研发，迭代速度快，成本控制更好一些。所以，那些能够形成自主知识产权的核心零部件，要自己去做。
《21世纪》：哪吒S在座舱和智能驾驶方面，跟华为如何合作？
张勇：座舱、智能驾驶辅助以我们为主，华为给我们提供硬件支持，哪吒S智能驾驶辅助有两个TA Pilot系统，一个是TA Pilot4.0是华为MDC的芯片，激光雷达也是华为的，其他的系统集成、算法、决策、电控都是我们来做。
《21世纪》：华为仅仅是传统的零部件供应商角色？
张勇：不是华为inside。
《21世纪》：要把“灵魂”掌握在自己手里？
张勇：目标还不是这个，主要是为了自己迭代，可能这个版本弱一些，我可以每天都改，大量的数据反馈回来，然后用一支队伍整天做迭代。其实，华为做得很好，技术力量也很好，团队的服务理念和精神也非常好，找他们其实是省事的。但考虑到我们是要做系列化、平台化的车型，每个车型就要做一次全新的标的，有一些适应性的开发工作，这个车型上可能用它很好，但是下一代是不是还得去找他，迭代的体验和优化速度长期来看是慢的，第一款车可能是快的，但是第二款车和第三款车成本和效率就没那么高。
《21世纪》：这也是李斌、何小鹏、李想的顾虑，他们也要自己做。
张勇：取舍很重要，哪些自己做哪些别人做。你发现主要的东西掌握在自己手上确实是一次性投入挺大，但是后续的迭代速度、更新速度会更快。现在领先一步，明年可能领先两步三步。
《21世纪》：蔚来、小鹏都在打造自己的汽车生态，而哪吒汽车似乎还是以一种比较传统的方式造车，你觉得跟蔚来、小鹏、理想的竞争，最后拼到50万辆，甚至100万辆的时候，你们之间拼的是什么，是生态吗？
张勇：我们还不敢谈生态，也谈不上生态。整车制造是很长的产业链，需要有庞大的供应商，没有一家企业能把所有的事情都做了，必然要找行业里最优秀的企业、最优秀的合作伙伴。我们的合作伙伴，比如华为、地平线、商汤、德赛西威都是行业里顶尖的头部企业，跟我们一起把车打造得更好，为消费者提供更好的体验。但是核心都在我们手上。
我觉得谈生态过早了，确实是建朋友圈之后，会发现把更多的资源向你倾斜是好事，是双赢。未来没有一个企业可以单打独斗，肯定是要整合资源，利用并协同好周边的资源。
《21世纪》：蔚小理在经历了从0到1之后，在战略布局上已经开始分化，你觉得哪吒的模式跟他们相比有什么异同？
张勇：不管是什么模式，首先得聚焦用户、把产品服务做好，我们首先提供的是产品，不是智能驾驶的功能，不是换电服务，也不是系统，提供的就是产品，这是第一步。
《21世纪》：你怎么看小米、百度造车，像这些竞争对手，会不会比“蔚小理”更强？
张勇：这两年学会了一些事情，变得更加内敛，不要轻易断人家生死，你最后的成功有自己的实力和能力，还有大势，时机不对，该上市的时候就是上不了，发出的第一款产品点背，其他竞品都出来了，就是一片血海，有了时机、大势，还要看运气。我们就是从别人都觉得不可能当中走出来的，好像第一步还站得住。有的企业天然带着光环出生的，我不想评价别人。做好自己最重要。
明年就能实现经营性现金流为正
《21世纪》：前段时间，周鸿祎转让了一些股权给另外两个公司，官方的说法是为了完善治理结构，但是有一种解读是周鸿祎可能要打退堂鼓，而且此前承诺的投资额度没有完全兑现。到底是怎么回事？
张勇：其实360已经投了19亿元了，原计划投29亿元，但是因为IPO或者上市，团队的实际控制人，就是以董事长为首的实控人，不能低于35%，我们虽然已经达到这个线，但是希望做得更好，有更多的话语权，让公司经营更稳定，更有可持续性。第二，我们还是希望团队有更多的话语权。因为整车企业，一做规划就是五年甚至十年的规划，不能按照短期效益的原则来。股东挺支持的，包括360的周总，我认为人家挺大气，已经缴了19亿元，还有10亿元没有实缴，所以跟他商量了一下，希望团队能够提高控制权和投票权，这是好事。
在股东关系上，我认为处得非常好，股东没有指手画脚，我们也比较谦卑谨慎，投资人都是拿钱给我们花的，对人家一定要有敬畏之心，我觉得我们股东关系非常好。
《21世纪》：现在的资金状况如何？
张勇：现在不上市不融资，我们明年基本上就能实现经营性现金流为正。目前哪吒账上的钱够用。
《21世纪》：进一步融资的目的是什么？
张勇：总要有一些储备。如果只做整车业务，按照现在的布局和规划来说，资金是够的，但是要新增两块业务，一是零部件业务，需要持续投入研发和产业布局。二是海外市场布局，都是需要花钱的。
《21世纪》：海外市场初步的规划是怎样的？现在布局了哪些市场？
张勇：要冲刺百万辆肯定要布局海外市场，要提前两三年。现在我们主要是在东南亚，在泰国开了十几家店，7月都要开业，而且订单非常好。
《21世纪》：为什么选择东南亚，而不是欧洲？
张勇：欧洲我觉得太远，而且哪吒V作为第一款出口产品，我觉得欧洲市场对哪吒V这种10万以下的也不一定适合，东南亚的经济发展水平、用户的需求，跟哪吒V产品比较匹配。我们先进东南亚，哪吒S和后续产品再进欧洲。
《21世纪》：刚才提到，明年就可以现金流转正？
张勇：除了研发投资、技术投资、产能布局还需要投资，经营性现金流为正。销量越大，越可以尽快盈利，这个是很好的现象。
《21世纪》：你觉得360进入这一年对哪吒的影响在于？
张勇：我觉得360、宁德、华鼎，还有其他的一些投资伙伴都给我们带来很多资源，有的带来一些思想的碰撞，有的带来一些资源的支持，不仅仅是360，是所有股东，我觉得在产业链上的这些投资人对我们支持挺大。
《21世纪》：跟360有实质性的业务合作吗？
张勇：在整车安全、智能汽车安全方面，我们在紧锣密鼓地做开发。
《21世纪》：周鸿祎对造车的理念，大家都觉得他有点强势。有一点担心是不是管得太多？实际上是这种情况吗？
张勇：不是，他尊重产业规律，他也尊重行业，确实还是专业的人来做专业的事。
《21世纪》：他把自己定位在投资人的角色？
张勇：他也跟我们探讨一下行业技术的趋势，出谋划策，一起商量一些事情。我觉得挺好的，这些投资人。
哪吒汽车的2.0时代来了
《21世纪》：过往的经历，特别是在北汽新能源，你应该是国内比较早涉足新能源领域的传统汽车人，有人说你是把北汽新能源的方法论放在了哪吒，当然，以前你涉足营销更多，现在操盘更大。对此，你怎么看？
张勇：时间过得真快，我在哪吒汽车已经四年半了。
第一，我过往的工作经历对现在的创业很有帮助，当年在北汽也是夹缝中求生存，那时没有那么笃定一个市场，包括更早之前在奇瑞和福田，让我学会一件事情就是紧盯着用户。这个很有用，不要盯着竞争，还是盯着用户真正的需求是什么，做出预判未来三到五年大概是什么趋势，这是最关键的。如果这点没有抓住，最后会发现很多时候很痛苦，老是在摇摆。
第二，要清楚自己能干什么，自己的企业能干什么，一定要有非常清晰的理解，来到哪吒之后，就从低端做起，很多人反对，很多人看不起，很多人觉得不可能。但是，哪吒汽车活下来了。我们先要解决生存的问题，先让这个体系组织转起来，先让渠道转起来，先要找到能生存下去的细分市场。
第三，还要努力学习，看好了做了今天的事，必须想到明天后天的事，可能想的时候往前想了5000米，真正执行的时候还往回拉了2000、3000米，但是这一炮必须打到2000米、3000米，否则就没有明天。这个学习能力是整个组织的学习能力，不是指我一个人的学习能力和追赶的欲望。
最后，相对于远大的目标，我们的战略要有可执行性，否则也不会有10万元以下的车，也不会有售价在15万元左右的哪吒U，现在一个月已经有5000台销量，还算是成功的。包括现在布局海外市场，做直营店还是发展经销商，当然后者最省钱，但是要想着经销商模式的弊端和问题是什么？这些都要想清楚能落地。现在也要想着两三年以后的事情，比如做零部件产业链的布局。总之，组织要有自我学习的能力、自我进化的能力。
《21世纪》：目前来看，造车新势力中，互联网造车是胜出的，传统汽车人投身新势力造车胜出的不多，哪吒是一个例外。你怎么看自己跟李斌、李想、何小鹏之间的差异？你觉得传统汽车人造车真的干不过互联网造车吗？
张勇：其实我们和理想、小鹏、蔚来，很大的短板主要是两点：
第一是资本运作的能力，蔚小理是二次创业，第一他们有很多的资源，第二他们很清楚地知道，企业发展到什么阶段的时候，应该采取什么样的资本运营动作。他生过一个孩子了，知道什么时候是阵痛，什么时候准备烧开水，什么时候进产房，我们两眼一抹黑，不知道什么时候就错过了最好的时机，而且找资源找资金很难，这是最大的劣势。
第二他们在吸引市场的关注上，创始人都有自己的人设，也许他们天然就有这种能力，而我们从传统车企出来的人，以前秉承的理念就是低调，做10分说2分、3分，最多5分，品牌宣传上，说比较出格一点的话术都觉得不好意思，或者觉得有点离谱。他们不一样，他们敢干也敢说，这也是很大的优势。
但是在其他方面，人的智商都差不多，我相信对汽车理解、组织的打造、资源的整合、低成本运营能力，以及对大众市场用户的研究上，我比他们好像还好点，所以各有优劣势，这几年我还总结了几点心得：不能踏空，不能有一步踏空，一步踏空就万劫不复，这里面有很多的槛，量产、品牌、渠道、交付、资金都是槛，一道槛过不去可能就会毁掉一个企业， 造车是很长周期的行业，可能需要十年二十年。这三五年看起来他们冲在前头，但是再过五年来看，可能还有别的企业进来，或者我们也会跑在前面都有可能。
《21世纪》：有一种说法：比死掉更可怕的是一个企业做不大，无法突破瓶颈。你觉得哪吒目前处在怎样的发展阶段？面临的挑战是什么？
张勇：我把以前统称为1.0时代，1.0时代我们基本解决生存问题。现在，我们就靠哪吒U、哪吒V以及它的换代，一年卖25万台甚至30万台车是有可能的，订单每个月都已经过2万台了，加上海外市场的势头也挺好，我觉得一年就靠售价在15万元和16万元以内的车型，也能让销量达到25万台甚至30万台，但那只是1.0时代。
什么是2.0时代？我们一定要做售价在30万元左右的产品。原来我的预判是20万元以内是大众化市场，是哪吒的主战场，但是现在来看，老百姓的消费需求升级趋势非常明显，一般的小康家庭或者中产的购车门槛已经顶到了车价30万元甚至以上，我们服务人群的需求已经冲到了30万元，那我们的产品也要跟上。2.0时代，哪吒的服务也要能够支撑售价在20万元甚至30万元的车，对我们来讲，能不能盈利，能不能做到冲刺车价30万元的用户群体，能不能销量做到50万台，是2.0时代的关键。后续就是3.0时代的事了。
（作者：左茂轩 编辑：张明艳）
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