互联网大厂，如何破除“优化毕业”迷信？

　　文丨噗少侠
　　出品丨网易科技《态℃》栏目组
　　“你们都从雅虎北研毕业了！”
　　时钟回到2014春天。从美国专程飞到北京的雅虎高级副总裁，一路风尘仆仆，迅速召开全员会议并突然宣布：雅虎总部，决定关闭北京全球研发中心。
　　于是，包含30多名应届生在内的200多名员工“集体毕业”。会场外，包含美团、京东、小米等近百家企业的HR和猎头则人头攒动：“别人把你当业绩，我们把你当奇迹！”
　　奇迹，是彼时中国互联网公司业务迅速扩张的一个缩影。业绩，则将成为决定这群人日后去留的唯一参考。
　　而经历过2014年这样一次又一次的冰火两重天，很多事情似乎早已注定。
　　一、丢掉“毕业”的迷信
　　事实证明，精简人员，提高企业人效，是世界范围内绝大多数公司不得不做，又必须要做的“痛苦抉择”。
　　上世纪80年代初，45岁的杰克·韦尔奇成为了GE历史上最年轻的董事长兼CEO。然而，CE这一家百年企业此时早已“步履蹒跚”。
　　韦尔奇曾考察公司旗下一家的飞机引擎制造工厂，最终发现：一个锅炉有4层监督者，一份文件到最后确定要有16个人签名。
　　臃肿的业务机构、迟钝的市场体感、缺乏创新能力，以及最为关键的：人员效能的持续降低——CE得了典型的“大公司病”。类似的案例，同样摆在了“蓝色巨人”IBM面前。
　　二战后，IBM在商用电脑领域迅速崛起并开始占据主导，可进入20世纪90年代，这家现象级企业却在个人电脑领域被新兴公司不断击败，陷入亏损危机。机构臃肿，官僚主义盛行，IBM成了“大企业病”的重症患者——彼时，一个简单的问题，要逐一经过18个不同的员工才能解决。
　　华为创始人任正非曾说，IBM所经历的痛苦，是人类的宝贵财富。
　　然而，化痛苦为财富往往要付出惨重的代价：杰克韦尔奇上台后迅速减掉了GE超过10万工作岗位，卖掉价值近100亿美元资产，他的大刀阔斧、不近人情的改革，让其拥有了“中子弹杰克”的绰号。IBM在90年代前，随着大量裁员与大规模改组，劳工关系迅速恶化，内部的低压氛围与外部高压声讨以及绵延不绝的官司，似乎即将压垮这家巨头。
　　然而，一个简单的“裁员降本”，不足以解释这些企业转型成功的关键。
　　事实上，同一时期杰克·韦尔奇添置了180亿美元的资产，并花费重金主导业务转型，终于让这家公司的市值在2000年前后从13亿美元冲到4800亿美元，成为全球公司一哥。
　　而IBM则在传奇经理人郭士纳的带领下，不断精简机构，并建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制，极大提高企业人效的同时，更凭着“硬件+软件+服务”商业模式的成功转变：
　　最终，才让这一场“大象跳舞”完美收官，成为了企业转型史上的里程碑。
　　然而，“裁员”就能解决一切的“迷信”，却开始涌现：当一家企业面临转型困境、或者业务进展不畅、市场红利消失等等因素出现时，管理者第一考量往往都是裁员。
　　事实上，千禧年至今，中国互联网相继在2000、2008年、2018年，以及2021至今总计爆发过四次较大的裁员浪潮——2000年，全球互联网泡沫破裂，纳斯达克上市公司超500家破产，大量互联网公司市值腰斩。2008年全球金融危机，中国互联网企业的视频、博客、游戏、传媒等多业务线爆发裁员。2018年，全球科技企业裁员潮袭来，中国互联网大厂们同步中招。
　　然而，前三次裁员潮却有一个似乎难以解释的现象：大厂们迅速裁员的同时，也在同步大量招人。巨头企业，诸如腾讯、阿里、京东，以及后来的字节快手等公司，人员虽然进进出出，但人员总体规模却在迅速扩大。
　　然而，急速招聘，急速裁员，这些大厂的底层逻辑却没有改变：业务扩张就招人，业务不顺就换人。此时，主导的因素，是业绩。
　　可随着2021年至今第四次裁员浪潮爆发，一个核心问题避无可避：
　　规模性扩张随着业务发展红利逐渐到头，比起如何“降本”，如何去提高人效正成为大厂们的近在咫尺的核心考验。
　　二、“Keepgrowing，fuckeverything else”
　　硅谷曾有一句名言：Keepgrowing，fuckeverything else。
　　事实上，在互联网行业发展最为迅猛的前些年，组织架构与人员配置是否合理、人员绩效评估体系是否科学等一系列问题，都在被繁荣所湮没：一家公司，只要保持高速增长，所有的问题都能够被容忍。
　　然而，正如前文所提到的，2014年谷歌“毕业”人员被中国企业疯抢，之所以能成为一个时代的缩影与注脚，是因为：一方面，中国企业的“抢人”大战，正在持续抬高着人力成本。彼时，一则数据显示：互联网领域中美之间员工工资差距，已经缩小到20-30%。
　　另一方面，抢人大战无可避免地引发各大公司的队伍规模的迅速扩张。一个直观的例子是，微软、苹果两家美国公司花费了近40年才将人员从1万提升到10万，但中国企业速度则几乎提高了一倍。例如，阿里用了19年，京东用了17年，腾讯也终于在今年一季度人数突破10万。最快的当属字节，其员工从1万到10万，仅仅用了5年。
　　然而，作为中国互联网大厂市值最高的腾讯，也仅为2.8万亿苹果市值的五分之一。
　　而翻开各家财报，几家巨头们人力成本占营收的比例，则令人身处劳动密集型产业”的错觉。以腾讯为例，2022年Q1这家公司人力成本营收占比达到22%，净增加员工3442人：与两年前同期相比，其人力成本增幅达到了收入增幅的3倍。
　　人员成本和规模的迅速激增，不仅令招人的边际效益递减，也让大厂们的人效持续下降。例如，2013年阿里人均产出34万美元；可到了2018年，阿里人效达到历史最高峰的49万美元，可即便如此，与之相对应的2018年同期，苹果的人均收入超过200万美金——同年，标普500的科技公司平均达到了70万美金。
　　可以说，人员效能的急转直下，以及永恒的增长难题，或许才是互联网大厂真正的“敌人”。
　　三、“不能面多加水，水多加面”
　　或许，单纯以规模招聘，再佐以大力出奇迹去抢占市场就可称王称霸的时代，已经一去不复返了。而一味以人员“优化”来解决问题，不仅不法提高企业人效，或许也将让企业面临更多的冲击。
　　韦尔奇曾在《赢》一书中指出，解雇别人不是件容易的事情，甚至是非常可怕的事。不独是执行者角色不自主的内疚和焦虑，也将带给被解雇员工更多的伤害。
　　一个直观的例子发生在国外。2008年，巅峰诺基亚净利润增长达到67%。可随后几年，随着全球竞争者的崛起，诺基亚利润快速下滑，内忧外患的诺基亚关闭大量工厂并裁撤上千名员工。然而，该举动则直接导致了上万人示威抗议，招致德国当地政府介入调查，以及工会、媒体乃至整个社会的舆论声讨。
　　最终，诺基亚因此次风波整体商誉受到极大损失，超7亿欧元营收与1亿欧元利润成为代价。
　　而对不断“毕业”被迫输送向社会的“同学”来说，简单的“N+1”也很难做到等价补偿。先前，科罗拉多大学WayneCascio教授曾指出，对被裁员工来说，意味的不仅仅是失去了一份工作。在其持续跟踪调查中发现被裁员工仅有41%能在一年后找到待遇相仿的工作，26%的人待遇低于原先，剩下的人则无法找到工作。
　　而一份来自哥伦比亚大学的研究报告指出，1982年被裁的员工，直到20年后他们的工资水平仍与其未被裁员的同事有20%的差距。此外，纽约州立大学的研究人员指出被裁员工健康问题比其留下的同事高83%，暴力倾向则高出6倍。
　　如果企业管理者，仅仅是：面多了加水，水多了加面——继续沿用这一种时代局限思维下的惯性管理，或许很难解决真正问题。一个完全相反的例子是，美国制造企业贝瑞·威米勒2008年遭到金融危机冲击，订单损失严重，但老板则表示：我不相信人头能解决问题，我认为人心才有价值。
　　随后公司开启了全员无薪休假计划，最终顺利渡过难关。
　　四、人效变革，最需要什么？
　　字节跳动创始人张一鸣曾表示：“几乎没有行业领头的公司是控制人力成本来实现领先的。”
　　2016年，字节跳动员工人数不到一万。彼时，张一鸣主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。只因他信奉，公司竞争的核心是ROI（投资回报率）水平，而不是成本水平。
　　事实上，字节跳动推崇谷歌OKR这一目标与关键成果法，曾在其创办初期靠着一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，迅速崛起。在这套体系中，目标必须是具体的、可衡量的——不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出类似“让网站速度加快30%”之类的具体目标。
　　而在2015年后，除了字节跳动，百度、华为等企业都逐渐使用和推广OKR。
　　然而，这一套从谷歌流出，曾经无往而不利的人效提升OKR，另外一个别名则为：“内卷神器”。尤其是当某一行业红利见顶，曾经的爆发式增长难以为继时：数据如何量化？增长如何复制？如何避免一个项目，由多个团队内部赛马而致使资源浪费？
　　甚至，如何用数据证明：你的工作，价值何在？也成为了当下互联网大厂人效提升的一大尴尬处境。
　　可值得肯定与期待的是，随着近期众多互联网公司，都在人才体系及组织架构上迅速调整，其人才管理文化和体系也正在朝着求真务实的方向发展：这一系列人效变革，或许也将焕发互联网大厂们新一轮的内发增长。
　　而实现这一切，一个重要但常常被忽略的主导因素，则是时间与耐心。

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