任正非讲话刷屏背后，华为历史上遭遇的四个冬天

任正非为何此时要进行这样一个讲话，把过于乐观的预期降下来？一方面，危机感一直贯穿在任正非的意识中；另一方面，内外部新老问题的叠加，华为遇到的挑战确实不小。但行业资深人士认为，这不意味着是坏事。华为这样的行业标杆，开始重视利润，不盲目扩张，这让业界发展更健康持续。
文｜赵艳秋 周路平
编｜王飞飞
任正非关于冬天的讲话，又一次在业内掀起了广泛讨论。
8月23日，据第一财经报道，华为创始人任正非的一篇讲话纪要前一天在内网中刊发，标题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。
文中提到，在全球消费能力下降的情况下，华为要改变经营思路和方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证度过未来3年的危机，有质量的活下来。
但相比于外界的强烈关注和解读，华为内部反而更为平静。对于华为而言，确实面临内外部的各种挑战。但这次讲话更像是一次系统性的梳理和对未来工作大方向的部署，也是再一次降低内部盲目乐观情绪，凝聚信心的举措。
华为员工有心理准备
“大家或多或少都有心理准备。因为公司内外部遇到的困难，大家是清楚的。”8月22日，该讲话在内部上线后，内部并不感到惊讶。
在内网中，员工提了大量建议。大体上都是这样的讨论：“公司不要再提供夜宵了”，“我不拿免费咖啡了”，“公司欧洲研究所人力成本那么高，投入产出比不高，是不是考虑调整”，“非常时期，大家不要再去编故事了”，“减少内耗，减少汇报”......
也有华为员工表示，前两年余承东曾对外释放过信号，称“2023年华为消费者业务将王者归来”，现在看来，要翻身还要“再熬3年”。
任正非为何此时要进行这样一个讲话，把过于乐观的预期降下来？有老员工表示，一方面，危机感一直贯穿在任老板的意识中；另一方面，内外部新老问题的叠加，华为遇到的挑战确实不小。
从华为8月12日刚刚公布的半年报看，2022年上半年，华为实现销售收入3,016亿元人民币，净利润率仅为5.0%。在运营商、企业业务和消费者业务三驾马车中，运营商业务面临5G建设周期见顶；企业业务这类toB市场，不会爆发性增长；消费者业务还没有解决供应链问题，新兴业务也没有一个长成参天大树......
在这样的情况下，任正非要保障近20万员工工资的准时发放，银行贷款的准时偿还，5G以及未来6G技术上的领先，还要解决供应链问题，以及大公司病等管理问题。这个时候谈危机、降预期也是势在必行的。
至于讲话中谈到的2023年，华为的预算要保持合理节奏，盲目扩张和投资的业务要收缩或关闭等，目前内部还没有立即的行动，有员工分析肯定要对各业务审视后才做决策，估计未来几个月会有动作。
针对华为分三批成立的20个军团，内部给出的时间表在12个月到18个月之间，去留基本会在两年内见分晓。
在讲话中，任正非还提出，要让华为的奖金和升职与经营结果挂钩，让寒气传递到每个员工。他提议，在考核中，要提升现金流和利润的权重，降低销售收入的权重，从而激励员工去抢利润。
而有公司内部员工表示，已经感受到这方面的压力，例如消费者业务的考核越来越严格。一位华为员工透露，华为明年的职级晋升不会变化，但奖金会拉开差距，“敢于不给”。华为每年5月发放上一年度的奖金。
与此同时，有观点认为，任正非的讲话一出，作为科技界标杆，意味着行业要过苦日子了。但也有资深人士认为，改变不意味着是坏事。华为这样的行业标杆，开始重视利润和实际价值，回归本质，不盲目扩张，将带领整个业界更健康持续的发展。
华为历史上的那些“冬天”
华为是一家善于反思的公司，任正非也是一位居安思危的企业家，他在内外部讲话中，曾屡次提到冬天。
外界最熟悉的一次是2000年，任正非发表了著名的内部讲话《华为的冬天》，后来也被无数企业家学习。但事实上，华为当时正处于高速发展期，年销售额达到了220亿元，利润29亿元，位居全国电子百强首位。
任正非之所以这么说，一方面是告诫内部员工在一片欢呼中保持危机意识，另一方面是北美互联网泡沫破裂，让他嗅到了危机，这必将对其后两三年的通信和网络建设产生巨大影响。而当时的繁荣，恰是网络股票大涨的惯性结果。
后来，电信行业确实迎来了一次大调整，朗讯、北电等对手都相继大规模裁员，元气大伤，从那时开始走下坡路，直至后来的重组甚至消失。而华为的销售额从2000-2003年也因行业市场的调整，处于停滞状态，直到行业的复苏。
华为第二次提到冬天是2004年，这一年的华为营收其实也创下历史新高。但任正非认为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。任正非作了一个长达13000字的讲话，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。
但其后华为并未真正遭遇冬天，营收连续几年同比双位数增长。事实上，2007年，华为销售额首次破千亿元。
任正非第三次提到冬天是2008年，众所周知，当年有国际金融危机，而且华为还面对着来自业内兼并的压力，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子成立合资公司。不过，其实到2009年，国内迟迟未发布的3G牌照终于落地，华为的日子也并不算艰难。
2009年，华为销售额仍同比增长19%，达到1491亿元。华为也在2013年超过了爱立信，成为全球最大的电信设备商。
不难发现，任正非这几次冬天的警告，并不是在山穷水尽之时，反而是在外界看来有不错业绩的时刻，任正非总是提前嗅到了危机。而像2019年被美国疯狂打压时，外界都觉得华为会异常艰难时，任正非对外传递的更多是信心，而不是危机。
最近一次的警告是8月22日的内部讲话。但这一次，华为面临的问题确实严峻。
一是华为的营收和净利润连续几个季度在减少。不过好消息是，2021年华为经营现金流有较大增长，达到597亿元人民币。这是衡量一家企业健康与否的核心指标。
二是华为的新业务突围并不明显。手机受美国打压后，一直未有弥补性业务出现，车BU还在布局突围中，云计算业务投入回报需要较长周期，ICT基础设施有自己的规律和周期，不会像手机出现爆发性增长。芯片供应链的解决目前看来是个漫长的过程。
三是作为国内科技企业的标杆，华为身上的担子和责任更重，华为不能大规模裁员，而且依然保持了一定比例的校招，为未来发展储备力量。2022年3月，华为轮值董事长郭平透露，2022年华为计划还要招聘1万多名应届毕业生，“只有优秀的人才能够解决华为现在的状况，使得华为进一步发展。”
但不可否认，华为也在大量减少社招名额，只招聘专家级的员工。另外，据数智前线获悉，华为外包的员工也在大幅度减少。一位华为外包员工告诉数智前线，他所在的项目组10个人现在只剩下1个人。
四是内外形势更加严峻。以前华为面对的要么是同行业的竞争，大家在全球公平竞技，要么是华为内部治理的问题。但现在面临的是以美国为首的国家级的打压，在海外一些市场是个巨大挑战。
显然，相比于20多年前的冬天，任正非在今天再次唤起内部的危机意识，确实面临着完全不一样的大环境。20年前，华为还可以壮士出征，奔赴海外。事实上，也正是海外市场的成功开拓，在一定程度上让华为渡过危机。
但如今，情况变得更加复杂，华为的体量也不可同日而语，在全球拥有近20万员工。这一次，华为遇到了第二个真正的“冬天”。
不过，也是这种清醒、不加任何修饰的自我反思的危机意识，让华为一次次渡过危机。
正如任正非曾在2013年的一场内部会议上说：“自我批判是拯救公司最重要的行为。从’烧不死的鸟是凤凰’，’从泥坑里爬出的是圣人’，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。”
以下为任正非内部讲话的六点纪要：
1、未来3年有质量的活下去：任正非表示，未来十年可能是一个非常痛苦的历史时期，受俄乌战争影响及美国封锁打压，华为要把过于乐观的预期降下来，在2023年，甚至一直到2025年，把活下来作为公司最主要的纲领，有质量的活下去，每个业务都要认真执行。为此，华为要调整到以现金流和利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
2、盲目投资的业务要收缩或关闭：任正非提出，2023年，华为的预算要合理，盲目扩张和投资的业务要收缩或关闭；把边缘业务从战略核心里抽出来，做不好的不如关闭和开放给别人；把人力物力集中到主航道；继续优化机关业务，节约出来的人力压到前线去。缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利水平。‍
他提到，数字能源在战略机会窗上要加大投入，收缩机关，加强作战队伍；智能汽车解决方案不要铺一个完整展现，要减少科研预算，加强商业闭环，聚焦几个关键部件，做出有竞争力的产品，剩余的与被人连接。
3、放弃部分市场：一部分国家就彻底放弃，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。
4、奖金和升职与经营结果挂钩：在考核中，要提升现金流和利润的权重，降低销售收入的权重，从而激励员工去抢利润。各业务的奖金要拉开差距，利润和现金流多的业务将获得更多奖金。
5、质量是第一生产力：‍100-1=0，对我们研发来说，‍‍单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要。
6、要合理控制库存：要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，不要因库存过多导致公司利润不足和现金流紧张，从而构成新的危机。

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